Business Development Management ist die strukturierte und systematische Weiterentwicklung eines neuen oder eines bestehenden Geschäftsfeldes. Wichtiger Bestandteil ist die Erfassbarkeit und Weiterverarbeitbarkeit von vorliegenden und neuen Informationen zur Einbindung in nachhaltige Akquise- und/oder sonstigen Vertriebsmaßnahmen.
Business Development Management übernimmt gerne unterschiedliche Aufgaben und hat differenzierte Zielsetzungen. Hierzu muss ein strategisches Geschäftsmodell entwickelt werden, welches zielorientiert auf dem BDM-Plan aufbaut. Optimaler Weise wird Ihr BDM in bestehende Unternehmensprozesse als fester Bestandteil des Vertriebs- und Key Accountmanagement Prozess integriert.
Die Aufgabe ist im Kern denkbar einfach: Es geht um den Auf- und Ausbau von Kundenbeziehungen. Der Business Development Manager arbeitet in der Regel völlig eigenverantwortlich. Die Zusammenarbeit mit Marketing- und Vertriebsabteilung ist dennoch obligatorisch. BDM hat dann eine Chance, wenn Vertrieb und Marketing funktionieren.
Das vertriebsorientierte Unternehmen „Muster GmbH“ sucht erfolgsorientierte Leistungsträger im Bereich Business Development Management (BDM) als strategische Vertriebsunterstützung.
Die Mitarbeiter der „BePraCon GmbH“ sind spezialisiert auf das Erkennen und Analysieren von organisatorischem und/oder vertrieblichem Potenzial in Unternehmen. Dazu unterstützen und beraten Sie Unternehmen zum betriebswirtschaftlichen Organisationsaufbau und -ausbau oder helfen beim personellen und organisatorischen Aufbau oder Ausbau eines in der jeweiligen Branche funktionierenden und erfolgversprechenden vielschichtigen Vertriebsmodells.
Befähigt/qualifiziert dazu sind die Mitarbeiter der BePraCon aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung und ihrem nachweisbaren Erfolg in den Bereichen Vertrieb, Finanzen, Personal, Organisation und Aufbau von kleinen und mittelständischen Unternehmen.
Business Development Management verfolgt in der Regel die nachstehend aufgeführten Ziele:
Zusammengefasst kann man sagen, dass es dem Business Development Manager obliegt, neue Geschäftsmöglichkeiten zu identifizieren und die optimale Entwicklung zukunftssicherer Strategien voran zu treiben. Dabei werden bestehende und neue Märkte, Wettbewerber sowie die Bestandskunden analysiert, mit dem Ziel innovative Geschäftsmodelle zu finden, zu realisieren und die Position des Unternehmens langfristig zu stärken.
Um Kundenbeziehungen nachhaltig zu pflegen ist Wissenstransfer Informationsaustausch mit Account- und Key-Account-Management obligatorisch. Eine extrem wichtige Rolle spielt dabei das richtige CRM- (Customer Relationsship Management) Tool . Die Erfassung und Pflege von Bestandkunden- und Neukundendaten nach Vorgabe und Abstimmung mit dem Auftraggeber entweder direkt und unmittelbar im CRM des Auftraggebers (ggf. über eine sichere bidirektionale Verbindung (VPN) o-ä. oder einen sicheren Online-Zugang mit Rechteverwaltung) oder mittelbar im exportfähigen CRM des BDM obligatorisch.
Das Business Development Management übernimmt gerne unterschiedliche Aufgaben und hat differenzierte Zielsetzungen. Hierzu muss ein strategisches Werkzeug – nennen wir es mal „Presales-Organizer“ – entwickelt werden, welches zielorientiert auf dem BDM-Plan aufbaut. Achtung: Der Presales Organizer ersetzt nicht das CRM Tool, sondern dient als „Aktivitätsmonitor“ aus dem CRM-Tool. Optimaler Weise wird das BDM in bestehende UN-Prozesse als fester Bestandteil des Vertriebs- und Key Accountmanagement Prozess integriert.
Business Development ist die strukturierte und systematische Weiterentwicklung eines neuen oder eines bestehenden Geschäftsfeldes. Wichtiger Bestandteil ist die Erfassbarkeit und Weiterverarbeitbarkeit von vorliegenden und neuen Informationen zur Einbindung in nachhaltige Akquisemaßnahmen (X-Selling, Up-Selling, ), oder Marketingmaßnahmen (Emailmarketing, Social-Media-Marketing, Multi-Level-Marketing, Guerilla-Marketing oder Empfehlungsmarketing)
Durch den permanenten Kundenkontakt, ist es Aufgabe des BDM, den Verantwortlichen im Vertrieb Innovationen und Markterfordernisse regelmäßig anzuzeigen und MVN- (Merkmal-Vorteil-Nutzen) Argumente direkt aus dem Markt heraus abzuleiten mittels aussagefähiger Dokumentationen.
Folgende Fragen sollten im Vorfeld besprochen und beantwortet sein um spätere Irritationen zu vermeiden. Um möglichst alle Fragen zu erfassen haben wir die Fragen den nachstehenden Business Development Management (BDM) relevanten Themen zugeordnet:
Kernfrage ist dabei:
Wie lässt sich innovatives externes BDM am Besten in die Abläufe des Unternehmens integrieren?
Existiert ein CRM? Wird das CRM vom Vertriebler/BDM akzeptiert/genutzt? Wie intuitiv und/oder kompliziert ins das CRM in der Anwendung? Wie ist das CRM in die Unternehmensprozesse und andere unternehmensrelevante Systeme integriert (ERP-/Shop-/Ticket-/Service-/Incidenttools)? Existiert ein Kunden-Funnel? Wie sieht dieser aus? Wird der Funnel kontinuierlich gepflegt? Existieren Target-Listen? Existiert eine Multi-Vendor und/oder Multilevel-Vertriebsstrategie? Arbeiten die Abteilungen heute schon zusammen? Wenn ja: Wie? Parallel oder synchron? Linear oder nachhaltig progressiv? Wenn nachhaltig progressiv: Wie?
Werden vertriebsbegleitende Maßnahmen genutzt/eingesetzt? Telesales, Internetmarketing, Emailmarketing, Social Media Marketing, Businessplattformen (Xing o.ä.), X-Selling, Multi-Level-Targeting, Empfehlungsmarketing, Partner, Kooperationsgemeinschaften? Wie adressiert das UN seine Kunden? Wo steht das Marketing in der Hierarchie? Hat BDM unbeschränkten oder eingeschränkten oder keinen Zugriff auf Marketingkapazitäten? Erfährt das BDM Unterstützung durch die Marketingabteilung? – Wenn ja: Wie? Ist die Marketingabteilung an CRM-Tool angebunden. Kann ich dort Aufgaben abholen und/oder zuweisen inklusive Time-Frame, Priorisierung und zuordenbaren Erfolgswahrscheinlichkeiten bei Einsatz diverser unterjährig strategisch positionierter Maßnahmen? Wie ist gewährleistet, dass auch alle mit der Umsetzung der Maßnahmen involvierten Abteilungen, rechtzeitig liefern? (Bsp. Newsletter: Texte, Bilder, Intension)
Wie gut kennt der Vertrieb die Kunden? Sind z. Bsp. alle relevanten Ansprechpartner bekannt (Einkauf, IT, Geschäftsführung, Betriebsrat etc.)? Spricht der Vertrieb mit den richtigen Personen? Sind alle Verantwortlichen bekannt und kennen diese auch das komplette Leitungsportfolio? Sind die Kunden zufrieden? Woher wissen wir das? Existieren Referenzberichte? Werden diese zielgerichtet eingesetzt. Kennt der Vertrieb alle Opportunities und Chancen bei seinen Kunden? Ist der Accountmanager in seinem UN ausreichend vernetzt? Hat er Zugriff auf Marketing, Projekt- und Servicemanagement? Kennt er die Tools? Ist er mit dem BDM vernetzt? Wenn ja: Wie? Ist eine Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Marketing und BDM überhaupt vorgesehen? Wenn ja: Wie soll diese optimaler Weise aussehen?
Wie adressiert und segmentiert der Vertrieb den Markt. Wie wird der Markt erfasst? Wie wird der Markt bearbeitet? Wird der Markt nach Kunden (Kundensegmentierung) und/oder nach Produkten (Produktsegmentierung) segmentiert? Sind die Marktsegmente so gebildet, dass sie möglichst gleichartige Reaktionen auf die Marketinginstrumente und Verhaltensweisen des Unternehmens aufweisen und so eine differenzierte Marktbearbeitung ermöglichen?
Wer sind die Wettbewerber? Wo sitzen die Wettbewerber? Kennt der Vertrieb deren Stärken und Schwächen? Existieren Battle-Cards o.ä.? Kennt der Vertrieb die eigenen Stärken und Schwächen?
Existiert eine Wettbewerbsanalyse? Mit wem arbeitet der Wettbewerb zusammen und warum?
Existiert eine schlüssige MVN (Merkmal-Vorteil-Nutzen) – Argumentation? Beherrscht der Vertrieb diese Argumentation? Wo und wie wird das Produkt beworben? Welches Budget steht dem Vertrieb und/oder BDM zur Verfügung? Kennt der Vertrieb das oder die Produkte? Wie und in welchen Intervallen wird der Vertrieb geschult? Welchen Nutzen haben die Kunden vom Produkt? Welchen Nutzen haben die Kunden von der Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber? Welche direkten wirtschaftlichen und/oder sonstige Vorteile erfahren die Kunden durch eine vertragliche Bindung?
Existieren bereits „Innovationsverträge“? Wenn ja: Wies sehen diese aus? Werden diese vom Kunden akzeptiert?
Im Vorfeld von Akquise und Kundenansprache sollte optimaler Weise ein trilaterales Vertriebskonzept (BDM – Vertrieb – Marketing) designt werden, in dem bereits Zeit- und Aktionsmanagement als „roter Faden“ vorgegeben sind. Das koordinierte Zusammenwirken aller vertriebsrelevanten Bereiche gewährleistet die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit. Konkludent ergeben sich daraus folgende organisatorische Aufgaben:
Der Kunde wird solange im Modul Presales geführt (i.d.R. ca. 4 Kontakte (siehe Presales Organiser) bis ein „qualifizierter Kontakt“ entstanden ist. Ein qualifizierter Kontakt kann ein Telefonat sein, ist i.d.R. aber der Termin vor Ort, an dem wir uns und unsere Leistung vorstellen. Ziel der Presales-und somit Akquise-Aktivitäten ist also der Termin vor Ort. – Erst nach diesem Termin beginnt die eigentliche Sales-Phase.
Dauert die Kontaktanbahnung länger als erwartet und/oder stellt sich uns die Situation mit dem Kunden aufgrund persönlicher oder organisatorischer Gegebenheiten, als eher „schwierig“ dar, erfolgt der Transfer in die Sales Phase.
Vor der eigentlichen Sales Phase haben bereits diverse mehr oder minder erfolgreiche Versuche stattgefunden einen Vor-Ort-Termin mit dem Kunden zu vereinbaren. Jetzt geht es darum strategisch, d.h. unter Einbindung aller vertrieblichen und vertriebsbegleitenden Organisationen, vorzugehen.
In einem Zeitraum von ca. 120 bis 150 Tagen wird der Kunde mindestens 7x kontaktiert in einer zuvor festgelten Frequenz/Taktung. Dabei werden diverse vertriebliche Instrumente eingesetzt:
Erst nach diesen 7 Versuchen wird der Kunde nach Potenzial und/oder nach Erfolgswahrscheinlichkeit gemeinsam mit der Vertriebsleitung bewertet und die weitere Vorgehensweise bestimmt. Beschließt die Vertriebsleitung oder der BDM einen Zielkunden aus dem Neukundenfunnel zu entfernen, wird – Zug um Zug – ein neuer Kunde in den Funnel aufgenommen.
Nachdem wir dem Kunden das Produkt verkauft haben, ist es wichtig den Kunden zu begleiten. Dabei spielt unsere vertriebliche Erfahrung eine entscheidende Rolle.
Jetzt heißt es nämlich dem Kunden zu zeigen wie und wo er das Produkt optimal einsetzt:
Je besser wir das Produkt nach dem Verkauf beim Kunden fachlich und räumlich (=Infrastruktur) positionieren desto, wahrscheinlicher ist später Up-Selling, X-Selling und das Identifizieren von ganz neuem bislang ungeahntem Potenzial…
Die Post Sales Phase ist u.U. die schwierigste Phase. Denn hier gilt es für den Kunden einen nachhaltigen Maßnahmen = Awareness Plan zu konzipieren (…eine Mischung aus Informationsangebot und Investitionsangebot entlang der eigenen – und der Marktentwicklung des Kunden der gewährleistet, dass wir permanent beim Kunden sind. Hier ist es sinnvoll auf unterschiedlichen Kundenebenen mittels unterschiedlicher Instrumente permanente Präsenz zu zeigen. Eine klare Differenzierung von Accounts, Key Accounts, Targets, VIP-Targets, High Potential-Targets inklusive der einwandfreien und eindeutigen Definition im CRM ist dabei extrem hilfreich.
In diesem Modul geht es darum, den Kunden optimal zu betreuen. Wie erfasse ich das komplette Potenzial des Kunden? Mit welchen CRM- und Incident-Tools arbeitet der Kunde. Existiert ein Kundenfunnel und wie zuverlässig/wahrscheinlich ist die daraus resultierende Erfolgsrechnung. Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit zwischen Key-Account-Management und Kundenservice? Wie und womit werden Touren geplant…
Optional:
Optimal im Vertrieb aufgestellt zu sein, bedeutet heute auch, dass die UN ihr ganzes vertriebliches Potenzial nutzen. Inzwischen haben zwar >50% der UN eine Homepage, nutzen aber deren Potenzial in punkto Internetmarketing nur extrem wenig bis gar nicht. BePraCon will Potenziale aufzeigen und sich optimalerweise auch um den Betrieb nachhaltiger Internetmarketingmaßnahmen kümmern.
Deshalb werden Mitarbeiter zum Certified Digital Marketing Professional in der Digital Marketing School ausgebildet. Deren Netzwerk gewährleistet ebenfalls aktuelle Trends im Markt frühzeitig zu erkennen und gewinnbringend für die BePraCon und deren Kunden einzusetzen.
